FAQ: O BÊ-A-BÁ DO FRANCHISING
EM 10 PERGUNTAS BÁSICAS.

Alain Guetta

1 – COMO FALAR CERTO O “FRANCHISÊS”?

Franchising, franchise, franquia, franqueamento, franqueado, franqueador… uma salada de termos e idiomas que pode complicar mesmo quem quer falar corretamente o “franchisês”.

Entenda que:

O franchising (sistema de franquia) é um tipo de arranjo comercial em que um franqueador (em inglês franchisor) concede a um franqueado (em inglês franchisee) uma franquia (em inglês franchise) de seu negócio.

É portanto errado dizer:

– Comprei um franchising da marca X.

– O franchise no Brasil cresce rapidamente.

O certo seria:

– Comprei um franchise (uma franquia) da marca X.

– O franchising (sistema de franquia) no Brasil cresce rapidamente.

Mas cuidado:

A palavra franchising, como vimos, se refere ao sistema de franquia como um todo, mas também pode se referir ao processo em si de franquear. Sua melhor tradução seria, portanto, algo como franqueamento. Achou esquisito, leitor? Eu também. Melhor dizer franchising e pronto. Ou será que você é um destes puristas da língua que prefere chamar marketing de mercadologia?

Observe também que:

Tanto a palavra franquia em português, como a palavra franchise em inglês, possuem duplo significado:

– se alguém aponta e diz: “Olha lá uma franquia (um franchise) da marca X”, estará se referindo à loja, ao estabelecimento físico, que abriga aquele negócio.

– mas se alguém diz “Comprei uma franquia (um franchise) da marca X”, estará se referindo ao conjunto de direitos, acompanhados de deveres, que lhe permitirá operar o negócio do franqueador numa determinada localidade.

Outras pegadinhas típicas:

– não escreva franquiado, franquiador, franquiar etc… O certo é: franqueado, franqueador, franquear etc…

– evite falar de “segmento ou setor de franquia”. O franchising não é um segmento econômico específico, é uma maneira de estruturar negócios, transversal a todos os setores da economia.

Espero que tenha ficado um pouco mais claro, leitor. Mas se você se confundir e errar de vez em quando, não se preocupe: tem muita gente que se diz calejada em franchising que erra também!

2 – O QUE É FRANQUIA?

Franquia empresarial (franchising) é o sistema pelo qual um franqueador cede ao franqueado o direito de uso de uma marca ou patente, associado ao direito de distribuição exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ou serviços e, eventualmente, também ao direito de uso de tecnologia de implantação e administração de negócio ou sistema operacional desenvolvidos ou detidos pelo franqueador mediante remuneração direta ou indireta, sem que no entanto fique caracterizado vínculo empregatício.

Esta é uma boa definição de franchising. Aliás, não só boa como, no Brasil, oficial. Trata-se da exata transcrição, palavra por palavra, da definição que consta na lei 8955 de 15 de dezembro de 1994 que rege a concessão de franquias em território nacional.

Como se vê, essa definição é bastante ampla e coloca em ordem implícita de relevância alguns dos elementos fundamentais do franchising. Em primeiro lugar estabelece a cessão de uso de marca ou patente como fator central de caracterização da relação de franquia. Em segundo lugar entende que algum tipo de exclusividade ou semi-exclusividade deva existir na distribuição de produtos e serviços da rede. Em terceiro lugar refere-se à eventual, e portanto não obrigatória, disponibilização de sistemas operacionais de implantação e gestão de negócios do franqueador.

A palavra semi-exclusividade no texto pode surpreender – afinal o que seria algo semi-exclusivo? Mas imagino que o legislador entendeu, diria que com razão, que agentes econômicos alheios à rede franqueada devem experimentar algum grau de dificuldade de acesso aos produtos e serviços do franqueador. Quando estes forem disponíveis indiscriminadamente a qualquer momento e para qualquer um, ficaria então prejudicada a caracterização da figura formal de franquia.

A definição legal também fala de remuneração direta ou indireta e com isso admite que o ganho do franqueador possa estar embutido no conjunto de suas atividades e não caracterizado de forma explícita. Mas você já sabe, leitor, que não existe franquia gratuita. O franqueador precisará sempre de alguma forma extrair o lucro que justifica sua atividade.

Caberá a você como candidato a uma franquia – a você e mais ninguém! – analisar detalhadamente a proposta para ter certeza de que, no local onde se pretende explorar aquela franquia, também sobre espaço adequado para o seu lucro. Mais adiante te passarei algumas dicas sobre como melhorar suas chances de acertar a mão nisso. Só não esqueça que franquia é negócio e que ninguém ainda inventou o negócio sem risco.

Para terminar de forma apoteótica a definição legal, o legislador reconhece com todas as letras que a correta relação de franquia não caracteriza vínculo trabalhista entre as partes.

Isso pode te parecer óbvio, leitor, mas para nós que iniciamos o franchising no Brasil, essa era uma ameaça que pesava como espada de Dâmocles sobre nossas cabeças. Felizmente os magistrados brasileiros tiveram a sabedoria de entender que a relação de franquia é uma relação comercial e não trabalhista. E com isso salvaram este que é um dos maiores motores de geração de empregos e desenvolvimento econômico do país. Fim do papo legal, vamos agora para a nossa conversinha mais direta.

Franquear significa outorgar, conceder, dar acesso. Significa tornar franco, aberto, disponível, algo que antes era fechado, secreto, exclusivo.

O dono de um negócio torna-se franqueador quando habilita legalmente um terceiro franqueado a reproduzir este negócio em outros locais.

A franquia em si é uma espécie de “kit capacitação” que o franqueado recebe para implantar e depois operar aquele negócio nos moldes definidos pelo franqueador.

E o que tem dentro desse kit? Curiosamente não são necessariamente produtos concretos que transitam do franqueador para o franqueado e sim intangíveis como marca, direitos, conhecimentos, serviços e formatos de negócios.

Franquia, leitor, é isso.

3 – QUAIS AS VANTAGENS E DESVANTAGENS PARA O FRANQUEADO?

VANTAGENS:

• Pega “carona” num conceito comercial já testado e aprovado pelo público.
• Ostenta a marca do franqueador.
• Pode se concentrar no negócio-fim: vender mais e melhor em seu estabelecimento.
• Acessa a experiência acumulada do franqueador e da rede.
• Compra mais barato por participar de uma maior escala de compras.
• Recebe treinamento e capacitação.
• Recebe serviços iniciais e contínuos: de apoio na implantação e de suporte operacional.
• Rateia custos de propaganda e outros que atingem a rede como um todo.
• Não está sozinho, tem a quem recorrer em caso de problemas, atua em rede.
• Participa de negócios mais estruturados com maior acesso a métodos, sistemas e informações.
• Beneficia-es do desenvolvimento tecnológico do franqueador e da sua presença na Internet e redes sociais.
• Expõe-se, em geral, a menor risco do que em negócios independentes.

DESVANTAGENS:

• Precisa acatar as diretrizes do franqueador.
• Tem crescimento limitado.
• Não constrói valor de marca própria.
• A liquidez de seu negócio depende de cláusulas contratuais previamente estabelecidas.
• Tem seu desempenho em parte atrelado ao desempenho do franqueador e da rede como um todo.
• Pode sofrer por ineficiências logísticas ou de suprimento do franqueador.
• Vai rapidamente descobrir que o franqueador não é aquela babá onipresente que esperava.
• Paga direta ou indiretamente na entrada e mensalmente pelas vantagens que recebe.

4 – QUAIS AS VANTAGENS E DESVANTAGENS PARA O FRANQUEADOR?

VANTAGENS:

• Existe um verdadeiro dono e não um gerente apenas contratado na ponta do negócio. Esta é certamente a maior das vantagens!
• É compelido a modular, simplificar e racionalizar ao extremo sua operação.
• Viabiliza formatos menores de operação em micronichos antes inacessíveis de mercado.
• Gera escala rapidamente, permitindo estratégias de saturação do segmento.
• Descentraliza o “músculo” da operação passando a poder se concentrar nos “neurônios”.
• Lidera diferentes canais distributivos de forma integrada e sinérgica.
• Partilha conhecimentos e melhores práticas com a rede.
• Opera de forma globalmente concebida e localmente aculturada.
• Pode integrar o melhor das redes descentralizadas de atuação física com o melhor das redes de atuação digital.
• Escuta melhor o cliente, diminuindo o tempo de reação frente a ameaças e oportunidades.
• Pode se candidatar a tratamento fiscal próprio de empresas menores nas franquias.
• Expande com capital de terceiros.

DESVANTAGENS:

• Existe um verdadeiro dono e não um gerente apenas contratado na ponta do negócio. Esta que é a maior vantagem também é o maior dos desafios!
• Precisa aprender a ser gestor de redes: liderar o máximo e comandar o mínimo.
• Dificilmente deixará de lidar com uma parcela (espera-se que pequena) de insucessos e de insatisfeitos.
• Precisa se focar num tipo de gestão especialmente orientada para internalização de valor para não diluir o “valuation” da empresa franqueadora em casos de IPO e outros eventos de liquidez.

5 – QUAIS AS VANTAGENS E DESVANTAGENS DO FRANCHISING PARA O BRASIL?

VANTAGENS:

• Por trazer a multiplicação na essência, o franchising gera empregos de forma intensiva.
• Interioriza as melhores práticas comerciais, podendo levá-las aos menores municípios ou mesmo ao interior de comunidades pacificadas.
• Internacionaliza nossas marcas propiciando a exportação de intangíveis de alto valor agregado, ao invés das commodities habituais
• Democratiza grandes oportunidades empresariais propiciando a cidadãos de classe média o acesso a marcas e processos nos quais em geral muito tempo e muitos recursos foram investidos.
• Cria uma alternativa de maior segurança em relação ao empreendedorismo descosturado que destrói a maior parte das corajosas, mas despreparadas, iniciativas de negócios no Brasil.
• Estabelece novos padrões de qualidade e desempenho nas cidades e segmentos onde chega.
• É uma contínua turbina de treinamento e capacitação de pessoas de todas as idades, escolaridades, poder aquisitivo e condições sociais.
• Inspira sistemas de gestão em rede (parafranchising, por exemplo) que podem dinamizar operações das mais variadas, inclusive gigantes públicos ou privados, ainda que sem necessariamente franquear.
• Pode ser uma alternativa democrática válida em relação à privatização quando franquear para muitos se torna melhor do que vender o patrimônio público para poucos.
• Presta-se à difusão de iniciativas de interesse coletivo através de franquias sociais e ecológicas das mais diversas.
• Por ser um processo essencialmente formal, o franchising traz um enorme número de negócios para a legalidade e se torna um poderoso instrumento de combate à sonegação fiscal.

DESVANTAGENS:

• Nenhuma!

6 – O QUE DEVO PAGAR QUANDO COMPRO UMA FRANQUIA?

Tipicamente você vai pagar:

TAXA INICIAL DE FRANQUIA (TIF): também chamada franchise fee inicial, costuma ser paga de uma só vez na assinatura do contrato de franquia. É uma espécie de “pedágio” de entrada que visa cobrir os custos iniciais que o franqueador tem com o suporte à entrada em operação da franquia vendida, bem como amortizar parte das despesas pré-operacionais que teve com o processo de formatação da rede.

ROYALTIES: trata-se do pagamento mensal recorrente que o franqueado paga por sua participação na rede e pela atividade contínua do franqueador. Pode ser cobrado na forma de percentual incidente sobre as vendas do franqueado, sobre suas compras ou através de qualquer outra formulação específica previamente acertada, quer considerando-se um pagamento mensal mínimo, quer não. Não à toa a palavra royalty veio dos tempos medievais em que bravos cavalheiros, devidamente investidos do brasão da coroa, do selo real e demais insígnias da monarquia, detinham uma espécie de franquia de coleta de impostos – muito impopulares! – conhecidos por royalties, a parte do rei.

TAXA DE PUBLICIDADE: normalmente cobrada como percentual sobre as vendas do franqueado, esta taxa costuma ser dividida em duas partes distintas: a publicidade local com foco na divulgação da específica unidade franqueada em sua região e a publicidade institucional que promove a marca como um todo mas pode não ter efeito direto mensurável sobre unidades específicas.

Mas compreenda que:

– várias outras taxas ou rateios de despesas podem, desde que previstas em contrato, ser cobradas do franqueado sempre que o destino de tais recursos possa ser percebido como de interesse geral da rede.

– várias outras formas de remuneração do franqueador podem ser pactuadas como, por exemplo, locação de imóveis ou pontos comerciais, prestação de serviços remunerados, rebates de fornecedores ou, como é mais comum ainda, embutindo uma margem de lucro em insumos a serem processados ou produtos a serem revendidos pela rede.

Todas estas práticas são perfeitamente lícitas, mas entendo que somente serão éticas quando transparentes, explícitas e previamente  combinadas  com a rede.

7 – QUE DOCUMENTOS DEVO ASSINAR QUANDO COMPRO UMA FRANQUIA?

Em primeiro lugar, cuidado! Não saia assinando nada, assim sem mais nem menos, por aí…

Franquia não é um produto que se compre por impulso. Antes será preciso passar por um delicado e completo processo de aprofundamento do conhecimento mútuo entre franqueado e franqueador, o qual pode ou não convergir para a efetiva compra da franquia.

Os principais documentos envolvidos neste processo serão os seguintes:

a) COF (Circular de Oferta de Franquia):

Elaborada conforme a Lei 8955 de 15/12/94 que rege a franquia empresarial no Brasil (leia a íntegra da Lei aqui). O candidato à franquia costuma deixar com o franqueador um recibo datado e assinado, frequentemente acrescido de acordo de confidencialidade, comprovando a entrega prévia da COF. Além disso, quando e se o contrato de franquia vier a ser de fato assinado, será importante deixar registrada a prévia e correta entrega da COF, nos exatos termos da Lei, no próprio texto contratual.

Atente bem: nenhum documento pode ser assinado pelo franqueado, assim como nenhum pagamento pode ser por ele efetuado a  quem quer que seja, no prazo de pelo menos 10 dias após o recebimento da COF. O objetivo dessa medida é garantir ao franqueado um período mínimo de análise e maturação da ideia.

E faça isso mesmo, leitor, a lei aqui é sábia. Utilize esse prazo ou, sem pressa nenhuma, todo o prazo que precisar para ter a certeza de que este é mesmo o caminho que você deseja trilhar.

Confira na próxima pergunta – a de número 8 – sobre o que exatamente você deve minimamente analisar antes de tomar a decisão de adquirir a franquia. Eu disse antes, leitor. E repito: antes! Depois não adianta chorar…

b) Pré-Contrato de Franquia: algumas redes utilizam este instrumento intermediário como que para definir um prazo de “noivado” experimental antes do “casamento” contratual definitivo.

c) Contrato de Franquia: atendidos os ditames legais, o contrato de franquia é soberano na definição de direitos e deveres entre as partes. Leia-o com máxima atenção e procure ajuda profissional se precisar.

Lembre-se também que este não é um contrato de adesão, desses que alguns assinam sem ler porque é tudo igual. O contrato de franquia é um contrato celebrado em caráter pessoal (dito intuitu personae em bom juridiquês) mostrando que o franqueador aceitou especificamente você, seu histórico, sua proposta de negócio e seu ponto comercial.

Não é comum, mas outros contratos poderão conter cláusulas diferenciadas do seu, em razão do específico interesse do franqueador num determinado perfil, oportunidade comercial ou região.

8 – O QUE DEVO ANALISAR ANTES DE COMPRAR UMA FRANQUIA?

Abra quatro frentes diferentes de análise, a saber:

ANÁLISE DA COF:

Aproveite o extenso documento de transparência que a Lei 8955 de 15/12/94, a Lei do Franchising, te garante para conhecer mais formalmente o franqueador e o que te espera na futura franquia. Lá constam informações cadastrais, jurídicas e contábeis sobre a empresa franqueadora, descrição da franquia e do seu papel no negócio, investimento previsto e custos mensais, serviços de suporte, critérios de proteção territorial, situação das marcas, sistema de compras, modelo do contrato de franquia, entre outros. Na COF haverá também uma relação completa de franqueados e ex-franqueados, com endereço e telefone, para sua checagem pessoal do grau de satisfação da rede. Se deixar de fazê-lo por qualquer motivo, lembre-se que ninguém mais tomará esta importante medida de segurança por você.

ANÁLISE DA EMPRESA FRANQUEADORA:

Busque saber mais a respeito da empresa franqueadora. Tem muita gente que acha que pode se tornar franqueador da noite para o dia: um manualzinho meia-boca, uma COFizinha feita no susto, um contratinho mambembe e pronto: estamos franqueando! Quase chego a pensar que quem compra uma franquia como essa, merece uma franquia como essa! Para se certificar da qualidade da empresa franqueadora, leitor, faça uma pesquisa sobre ela, não somente na Internet, mas na vida real. Será que ela realmente possui a estrutura, o embasamento, a formatação profissional necessária para franquear com um mínimo de chance de sucesso? Será que possui porte, experiência, massa crítica, ou nasceu ontem mesmo em busca de alguns incautos? É idônea, tem boa reputação, é benquista ou está pela tampa de rolos e processos? É rentável, apresenta resultados consistentes e sabe ela própria fazer aquilo que está franqueando? Ou apenas acha que o franchising é a solução terceirizada de todos os seus problemas? A hora de checar, leitor, é essa.

ANÁLISE DO NEGÓCIO:

A empresa franqueadora passou pelo seu crivo? Ótimo, mas tome cuidado: conheço várias enormes e muito bem estruturadas empresas em que, se você olhar bem, o negócio, o business, que está sendo realmente oferecido ao franqueado não se sustenta. Será que você quer o prestígio de ser franqueado de uma grande marca para ficar o resto da vida trocando seis por meia dúzia, leitor? Para saber se o negócio é bom ou ruim, não tem jeito: com ou sem ajuda profissional, você terá que analisar financeira e profundamente todos os detalhes da operação. Bons franqueadores estarão preparados para te ensinar a fazer isso, explicando a fundo o funcionamento de tudo e disponibilizando poderosos programas de simulações financeiras nos quais você poderá testar sozinho e livremente suas próprias hipóteses, além de analisar a sensibilidade de cada variável nos cenários mais diversos. Caso você não se convença que a franquia funciona no ponto comercial, região e demais condições do seu caso específico, eles provavelmente se convencerão menos ainda. Qualquer franqueador sabe que o sucesso numa franquia normalmente traz outro sucesso, enquanto um único fracasso elimina a chance de dezenas de outros casos que poderiam ser bem sucedidos. De qualquer forma, se você realmente não sabe analisar financeiramente um negócio – você mesmo e com sua própria cabeça! – então o que te recomendo é você se preparar para isso antes de comprar qualquer franquia ou fazer qualquer negócio.

AUTOANÁLISE:

Sim, existem ótimas empresas franqueadoras que oferecem ótimos negócios. O franchising, que é um poderoso motor depurador de boas marcas e boas práticas, oferece incontáveis exemplos disso! Só que às vezes alguns destes bons negócios simplesmente não são a sua cara, não foram feitos para você, não combinam com você. Daí vem a necessidade de uma autoanálise mais profunda. Sei que estou aqui pisando em terreno pessoal e subjetivo, mas os 10 pontos de análise listados na pergunta número 10, logo adiante, talvez possam ajudar. De tudo, uma só coisa quero aqui ressaltar: se você não estiver disposto a trabalhar – e trabalhar muito! – nem tente porque não vai rolar…

9 – QUE SERVIÇOS POSSO ESPERAR QUANDO COMPRO UMA FRANQUIA?

Depende do que estiver escrito no contrato e na COF. Não existe padrão ou obrigatoriedade em relação a serviços fornecidos pelo franqueador a seus franqueados, mas praticamente todos prestam de fato algum tipo de serviço, quer em período pré-operacional (antes da inauguração da unidade), quer em período operacional ao longo do funcionamento da unidade. Sem o quê, a franquia dificilmente se estabeleceria.

Segue um brevíssimo comentário a respeito de apenas dois dos muitos serviços pré-operacionais que um franqueador pode oferecer:

– Layout, projeto de arquitetura, projetos de instalações e projeto de execução das unidades: o franqueador pode fornecê-los diretamente, cobrando ou não para isso uma taxa em separado da TIF, ou pode fornecer ao franqueado um Manual de Arquitetura e Normas Técnicas, juntamente com o Manual de Uso das Marcas, para embasar o trabalho de um arquiteto local cujos projetos deverão ser submetidos à aprovação do franqueador.

– Treinamento e capacitação do franqueado: com extensão e profundidade variável em função da complexidade da operação, os treinamentos costumam ser ministrados em parte de forma remota e em parte presencial, assim como usualmente divididos em uma parte conceitual e outra prática (on the job). Muitas vezes o franqueador também manda seus agentes da “Tropa de Elite” para finalizar o treinamento da equipe do franqueado e apoiar a operação antes, durante, e logo depois da inauguração da unidade. À medida que o franqueado vai perdendo o medo e assumindo de fato as operações, o apoio inaugural vai sendo gradualmente retirado. Chamamos este processo de “desmamar” o franqueado.

Segue um igualmente breve comentário a respeito de apenas dois dos muitos serviços de suporte operacional contínuo, que o franqueador pode oferecer:

– Consultoria de campo e auditoria: a primeira destas atividades soa positiva, como um serviço prestado ao franqueado, o que de fato é. Mas bons franqueados rapidamente percebem que a segunda, que soa tão negativa, também é um importante serviço que o franqueador presta não somente a ele como a todos. Na verdade a consultoria que apoia e a auditoria que cobra são atividades xifópagas. Uma complementa a outra.

Um livro inteiro poderia ser escrito sobre os detalhes que cercam estes dois importantes serviços, mas o que escolhi para frisar aqui, leitor, é que as distâncias num país enorme como o Brasil sempre tornaram muito caro mandar consultores ou auditores para visitar as franquias, ainda que muitas vezes ambos os processos se confundam e sejam executados pelas mesmas pessoas. Portanto recomendo investir em tecnologia para obter som e imagem em tempo real, bem como possibilidade de acessar remotamente o próprio caixa do franqueado à medida que as operações transcorrem. O presencial continua importante: nada substitui o cafezinho e o aperto de mãos que cimentam a relação, certamente. Mas não torça o nariz para telepresença. Querendo ou não, você vai precisar dela cada vez mais.

Uma última dica: ensine seu franqueado a auditar-se a si mesmo. Mas como? – dirá você – Vai deixar a raposa cuidando do galinheiro? Nada disso, leitor! Este é, na minha opinião, o melhor tipo de auditoria que existe. Eu diria que pelo menos 80% dos problemas podem ser resolvidos desta forma, antes mesmo de chegarem até você. Ninguém mais que o franqueado quer que sua operação esteja perfeita. Se desde o primeiro dia de franquia ele aprender a valorizar e praticar a rotina de autoauditoria, não haverá auditor mais exigente do que ele próprio, acredite. O problema é criar o bicho solto e depois querer botar rédeas…

10 – QUAL O PERFIL DO FRANQUEADO IDEAL?

Essa é uma das perguntas mais recorrentes do franchising.

E a resposta, para começar, teria que ser outra pergunta: ideal para quê e para quem?

O franqueado ideal para um posto de gasolina é o mesmo de um ateliê de alta costura? Eu, leitor, que na prática já selecionei franqueados para ambas as operações, te garanto que não.

Cada operação tem um específico perfil de candidato ideal. Cabe ao franqueador em primeiro lugar definir que perfil é este e, em segundo lugar, achar na prática esta pessoa.

Os 10 pontos básicos de análise em geral serão:

1. Talento, habilidade, capacidade para o negócio específico.
2. Disposição para “meter a mão na massa”.
3. Grau maior ou menor de aversão a risco.
4. Impacto da franquia nas relações familiares e sociais.
5. Impacto da franquia nas reservas financeiras pessoais.
6. Grau de gosto ou rejeição à atividade.
7. Orientação para vendas.
8. Espírito agregador pró-grupo.
9. Equilíbrio entre liderar e ser liderado.
10. Conjunto positivo de personalidade.

A análise de perfil é da maior importância, certamente. A maior parte dos franqueadores atribui eventuais casos de fracasso a erros na avaliação do perfil do franqueado. Porém, o que ninguém diz é que se formos esperar que surja um gênio polivalente a cada vez que vamos fazer uma franquia, acabaremos é franqueando uma vez só a cada ano bissexto!

Com isso não quero absolutamente dizer, leitor, que você deva baixar as suas exigências de perfil. Longe disso! O que quero é dizer que você deve melhorar a sua formatação, tornar a sua franquia mais simples e mais facilmente gerenciável, de sorte a que candidatos com menores capacidades também possam operá-la sem maiores problemas.

E o que aumenta as chances disso acontecer na prática tem nome: chama-se formatação, formatação séria, formatação de verdade.

Alain Guetta
Fundador e CEO da GUETTA FRANCHISING

 FRANCHISING NO BRASIL:
A ORIGEM.

A HISTÓRIA CONTADA POR
QUEM A VIVEU.

Alain Guetta

– Não recomendo. – disse-me Jorge Paulo Lemann, direto e objetivo como sempre.

E eu, muito jovem, muito bobo, respondi ao empresário hoje mais rico do Brasil: – Ora, Jorge Paulo, é uma grande oportunidade para mim. Trabalhar num grande banco internacional em Manhattan, no coração financeiro do mundo. É lá que eu quero estar.

– Não recomendo. – fuzilou ele novamente.

– Olha, você sabe como eu gosto daqui. – respondi com carinho, coisa rara no Banco Garantia – Você foi o mais inspirador dos professores que já tive e que possivelmente jamais terei. Mas para mim agora é hora de ir trabalhar lá fora, conhecer o mundo.

Ele sorriu resignado, me desejou boa sorte e apertamos as mãos. Mas antes de sair, eu o surpreendi olhando para mim com pena (algo também raro no Banco Garantia) e balançar a cabeça como quem diz: – Mas você é mesmo muito burro, meu filho!

Bem… ele tinha razão! Não levou muito tempo para eu descobrir que burrice maior não havia: largar um banco brasileiro então pequeno, mas extraordinariamente ágil e inteligente, por um bancão americano enorme, travado e burocrático, onde mais valia a politicagem interna que os resultados. Burrice total!

Obviamente, ninguém em sã consciência pode dizer o que exatamente aconteceria se este ou aquele caminho tivesse sido tomado na vida. Mas neste caso em particular tudo indica que ao menos alguns milhões, quiçá bilhões, a mais estariam hoje enfeitando minha conta bancária…

Em todo caso, se deixei escapar o grande prêmio, alguns prêmios de consolação a vida, sempre generosa, com certeza me entregou. Tivesse eu escolhido a opção menos burra de ficar no Banco Garantia, teria eu tido meus quatro filhos maravilhosos? Teria eu conhecido minha mulher maravilhosa? Teria eu tido a vida abençoada e muitíssimo maravilhosa que me foi dado viver atá agora? Sim, reconheço ter sido burro, burríssimo como, aliás, o olhar de Jorge Paulo já claramente dizia, mas juro para você, leitor, que não me arrependo de nada não!

Outra coisa que não me deixa lamentar demais minha burrice juvenil é ver aquilo que, muito surpreendentemente, aconteceu nesse meio tempo com o franchising brasileiro, do qual eu também não teria participado caso fosse real este mundo alternativo dos meus devaneios de bilionário.

Quando vejo tantas pessoas trabalhando duro e tirando o sustento de suas famílias a partir de um sistema de negócios que há poucas décadas simplesmente não existia neste país, também me sinto feliz e realizado por ter, ainda que minimamente, contribuído para que este enorme motor de desenvolvimento e vida pudesse existir neste país maravilhoso onde não nasci, mas que de braços abertos recebeu a mim e à minha família na qualidade de refugiados apátridas, despossuídos de tudo e sem perspectivas.

Há muita conversa, muito ouvir dizer, mas pouca comprovação objetiva sobre os casos pioneiros de franchising no Brasil. Mas uma coisa me parece certa: se algo revolucionário como o franchising estivesse sendo efetivamente ofertado no mercado brasileiro, com certeza muitos jornais e revistas da época – da época e não depois! – teriam noticiado o evento. Onde estão estas notícias?

Eu aqui, depois de algum garimpo em meus arquivos jurássicos, descobri uma reportagem da extinta revista Senhor datada de 31 de agosto de 1983 que foi comprovadamente a primeira a ser publicada no Brasil sobre um caso de franchising real. Digo comprovadamente porque por muitos anos ficou lançado o desafio em livros publicados pela Associação Brasileira de Franchising no Rio de Janeiro – organização que tive a honra de presidir – sem que ninguém tenha apresentado qualquer notícia de franchising efetivo no Brasil anterior a esta. E o desafio segue. Se alguém dispuser de qualquer notícia anterior, por favor ajude-nos a aprimorar a história do nosso sistema de franquias…

O que esta reportagem-relíquia mostra é que o franchising brasileiro nasceu em berço esplêndido, ao som do mar e à luz do céu profundo, bem aqui, na capital da criatividade brasileira, na Cidade Maravilhosa, no Rio de Janeiro. E desta vez, diferentemente do que costuma ocorrer em nosso país, a coisa toda não acabou em pizza. Pelo contrário, começou em pizza, como contarei a seguir.

Decepcionado com o chatíssimo bancão americano de que te falei, leitor, resisti bravamente ao impulso de retornar ao Banco Garantia com o rabo entre as pernas – outra burrice? – e decidi que dali para frente não trabalharia mais para ninguém. Associei-me a Luiz Ambar, meu bom amigo de infância, e juntamente com Charles Saba, o único de nós que entendia de pizza, começamos a franquear a partir de uma pequena pizzaria estilo fast food no então recém-inaugurado BarraShopping no Rio de Janeiro.

Quando disse à família, aos amigos, que largaria uma das posições executivas mais cobiçadas do mundo financeiro em Nova Iorque para ser um dos sócios de uma pizzariazinha no Brasil, todos temeram seriamente por minha sanidade mental, claro. O que me salvou da internação compulsória foi que a coisa deu certo. Deu certo, não: deu estrondosamente certo! As filas de clientes ávidos por uma pizza diferente davam voltas e mais voltas em torno da praça de alimentação. Os outros lojistas reclamavam todos os dias das filas que tampavam a entrada de seus estabelecimentos. Estávamos em final de 1982, e nunca antes ou depois tive oportunidade de presenciar tal fenômeno comercial no Brasil. Quem lá esteve certamente lembrará…

É preciso que se explique: até então o produto pizza, para o público brasileiro, ou era um prato a ser comido sentado em restaurantes com garfo e faca, ou não passava de um quebra-galho meio oleoso e suspeito que era vendido em bares ainda mais oleosos e suspeitos que a própria pizza. O Brasil não conhecia a pizza rápida típica de Nova Iorque: grande, fina, comida em fatias, com a mão mesmo, em ambientes de higiene e asseio absolutos. E tudo isso com direito a bolas de massa sendo abertas por prensas automáticas no que se tornou um verdadeiro show de preparo, não raro aplaudido pelos clientes embevecidos! Os discos de massa voavam pelo ar atirados com maestria por profissionais, quase malabaristas, treinados não apenas para um grande desempenho operacional, mas também para sentirem a satisfação e o sentimento de realização que atores profissionais sentem ao pisarem no palco.

Havia prazer e alegria no ar. Jovens e animados pizzaiolos largavam a pizza girando em pleno ar, viravam as costas e simplesmente iam embora. Ohh! – faziam os clientes já vendo a pizza se estatelar no chão, mas não! Um sujeito de costas que parecia alheio a tudo, como quem não quer nada, esticava a mão para trás e miraculosamente salvava a pizza. Mais Ohh! faziam os clientes e mais cruzeiros (a moeda da época) entravam no caixa.

Ao menor sinal de arrefecimento de público, longas buzinas como as do Chacrinha, um famoso apresentador de TV da época, eram tocadas para anunciar pizzas grátis cortadas em pedacinhos para degustação e isso nunca deixava de rapidamente lotar a loja de novo. E toda essa algazarra era apenas a parte visível do processo. O que poucos enxergavam é que por trás de toda a “chacrinha” havia planejamento, formatação, padrões, rotinas, um sistema, enfim, de negócios. E era isso que sustentava o sucesso.  

Tudo bem, tudo ótimo, melhor impossível. Mas aí surgiu um probleminha. O probleminha mais básico do mundo empresarial: a concorrência. Sabíamos que era uma questão de tempo até que uma enxurrada de cópias começassem a pipocar por todo o país. Queijo sobre massa não era, afinal, coisa que assustasse ninguém. O sistema por trás disso era mais dificilmente reproduzível, certamente, mas outros com certeza acabariam chegando lá e rápido.

Gente empreendedora de todo o Brasil, sentindo o cheiro de sucesso, já começava a se mexer e as primeiras cópias, até que razoavelmente boas, começaram a aparecer. Mas a solução estava na manga já desde o início: franchising. Pelo menos para isso tinha servido minha aventura norte-americana. Já sabendo que não ficaria no tal banco chato, dediquei-me a aprender o máximo que havia lá fora para aprender a respeito de franchising e – uau! – havia mesmo um mundo inteiro de negócios sobre os quais quase nada conhecíamos.

Seja nosso parceiro – era a mensagem que queríamos transmitir – não nos copie, não vale a pena. Juntos poderemos todos ganhar mais! Parecia uma solução simples e fácil. Expandir com dinheiro de terceiros. O melhor funding do mundo, chamado pelos americanos, talvez com alguma malícia, de Other People Money, ou simplesmente OPM, para os íntimos. Tem melhor que isso? Gente pagando pelo privilégio de fazer a sua marca crescer e conquistar todo o planeta? E tudo numa boa. Todos felicíssimos com o arranjo. Franqueados, fornecedores, donos de shoppings, todos ganhando dinheiro, todos sorrindo de orelha a orelha. Era mesmo o ovo de Colombo! Pena só uma coisa. Pena que não existia esse tal de franchising no Brasil…

Como franquear num país onde franchising não existe? Procuramos bem por qualquer precedente, qualquer pessoa, qualquer empresário, que pudesse facilitar nosso trabalho, e nada. Simplesmente não encontramos quem batesse no peito e dissesse: Sim, sou um franqueador. Sim, isto é franchising. Sim, estou concedendo franquias a terceiros.

O que havia, e sempre houve, era uma profusão de sistemas similares. Existiria uma linha divisória exata entre o que era e o que não era franquia? Existiam sim concessionárias de veículos que usavam as marcas das grandes montadoras em suas lojas, engarrafadores que montavam fábricas de refrigerantes sob licença de marcas internacionais, postos de combustíveis que ostentavam as bandeiras das grandes petroleiras, cursos de idiomas que davam participações acionárias a professores em suas escolas, fábricas de perfumes e indústrias têxteis que vendiam seus produtos a revendedores autorizados. Mas isso tudo era mesmo franquia?

Concluímos que sistemas similares ao franchising havia sim e aos montes: dealers, agentes comerciais, licenciados, distribuidores, cooperativados, representantes, revendedores e muitos outros existiam desde o começo do processo de industrialização do país e, se bobear, o próprio sistema de capitanias hereditárias poderia ser considerado uma franquia da coroa portuguesa no Brasil. Agora franqueadores e franqueados, no duro mesmo, formatados e assumidos como tal, te digo, leitor, não havia nenhum.

Quanto às grandes marcas franqueadoras mundiais, todas – com exceção de uma única – no início da década de 80 ainda estavam longe de terem desembarcado neste longínquo Brasil. Mesmo a marca presente, aquela dos dois grandes arcos dourados, não era uma franquia propriamente dita e sim uma joint venture entre a matriz internacional e meu bom amigo Peter Rodenbeck, por sinal também ex-Garantia e também ex-presidente da ABF-RIO como eu.

E ainda por longos anos Peter permaneceria consolidando seu sistema com apenas uma unidade localizada numa rua secundária de Copacabana, sem franquear, sem constituir novas unidades próprias e sem de qualquer outra maneira tentar expandir no Brasil. Foi somente vários anos depois que ele, depois comprovado um dos melhores operadores de alimentação do mundo, fez sua operação de hamburgers deslanchar de verdade. Com franquias, é claro.

Assim, sem referências prévias consistentes, sem casos de sucesso ou mesmo de fracasso nos quais pudéssemos nos basear, sem contratos pré-existentes para adaptar, sem lei ou qualquer tipo de jurisprudência formada sobre o assunto e com muito pouco publicado sobre franquias no Brasil, ainda que na literatura empresarial mais especializada, tínhamos, na verdade, um problema. E era um problema sério porque se há algo que você não quer é ser o primeiro a propor um novo modelo de negócios num país juridicamente complexo como o Brasil.

Apesar de tudo, não por ousadia e sim por pura pressão da concorrência crescente, estávamos todos dispostos a tentar. A despeito da novidade, nossa impressão é que as pessoas talvez tivessem alguma consciência básica do que era afinal uma franquia e, quem sabe, as coisas poderiam acabar sendo mais simples do que pareciam. Tínhamos que pagar para ver.

Montei então um seminário técnico, completo e detalhado para explicar ao público o que era esse tal de franchising e aproveitar, claro, para vender o nosso peixinho. Porém, logo no começo deste que foi o primeiro seminário de venda de franquias no Brasil, comecei a achar que a coisa não havia começado lá muito bem. Eu havia aberto o seminário com uma pergunta simples e direta: – Quem aqui sabe o que é franquia? Ato contínuo, um sujeito no fundo da sala levantou a mão e corajosamente respondeu: – Aquilo que o seguro não paga quando se bate com o carro?…

É sério, leitor. Hoje em dia, com todo mundo falando de franquias e com o franchising brasileiro consagrado entre os maiores e melhores do planeta, chega a ser difícil acreditar que há relativamente pouco tempo a própria palavra franquia era desconhecida ou tinha outros significados no Brasil!

Contudo, apesar do começo duvidoso, a coisa deu certo. E digo de novo. Deu certo, não: deu estrondosamente certo! Foi na mosca, no olho da mosca. O Brasil escutou e aplaudiu a mensagem. De maneira mais forte, mais rápida e mais clara do que nossas mais otimistas projeções financeiras se atreviam a esperar.

Um gigante adormecido havia sido cutucado. Surgia de repente, como que do nada, uma enorme demanda reprimida por este novo sistema de negócios que respondia pelo nome, então muito exótico, de franchising. E o que mais parecia agradar a todos era que este sistema representava uma opção de risco intermediário, uma alternativa economicamente viável a meio caminho entre o assalariado puro e o empreendedorismo selvagem.

Tendo agora que lidar com o gigante acordado, estruturamos a empresa para suportar aquilo que é por vezes ainda mais perigoso que o fracasso: o sucesso desmesurado. Formatar a franquia em si foi a parte fácil. Duro era formatar a própria empresa franqueadora para que ela pudesse receber e integrar o processo de franquia sem sucumbir aos gargalos decorrentes da multiplicação intensiva. Duro era consolidar e parceirizar os múltiplos canais de suprimento de forma a criar um sistema único, administrável e vivo, voltado por inteiro, não para a competição interna, mas para a satisfação e cativação definitiva do consumidor final.

Preparada para crescer, a empresa cresceu com rapidez e segurança, enquanto iam sendo tomados os mais estratégicos pontos comerciais do país. Mas nem tudo eram flores. O que eu mais escutava era:

– Mas como é que você pode estar concedendo franquias no Brasil? Com que direito? Baseado em que lei? Esse negócio de franquia é coisa lá de fora. Aqui no Brasil não tem nada disso não, meu chapa. Só o que você vai conseguir são algumas boas ações trabalhistas de franqueados que vão dizer que são seus empregados…

E isso de fato me preocupava. Sabia que não havia qualquer base legal ou mesmo cultural para o que estávamos fazendo. O risco era altíssimo. Apesar de termos ido aos Estados Unidos e termos nos tornado o primeiro membro brasileiro do IFA – International Franchise Association para tentar de alguma forma legitimar a operação, não havia na verdade qualquer conhecimento conceitual ou reconhecimento institucional por parte, quer do público, quer das autoridades brasileiras, em relação ao franchising. Será que tudo não passava, enfim, de uma grande temeridade, de um sonho efêmero, de uma total maluquice de nossa parte?

Mas olhando em volta, eu me tranquilizava. Via meu escritório, que por ser meu e não de terceiros, parecia bem maior e mais bonito que qualquer outro que jamais vi no mundo. Em volta tudo fervilhava em atividade frenética: franqueados em treinamento, fornecedores, prestadores de serviços e uma engajada equipe de profissionais técnicos, operacionais, comerciais, financeiros e administrativos, todos trabalhando em prol do embasamento e harmonia de um processo intenso de crescimento e multiplicação. Senti a força da vida, da grande Vida, pulsando solta em todas as veias e artérias daquele sistema e com tranquilidade pensei:

– Sim. Pode até ser que não exista franchising no Brasil. Mas, e daí?… Agora existe.

Alain Guetta
Fundador e CEO da GUETTA FRANCHISING

ORIGEM DO FRANCHISING NO BRASIL:

DESAFIOS DO FRANCHISING NO BRASIL:

A ideia central do franchising inspirou diversas ações empresariais voltadas para a multiplicação intensiva mas disciplinada, descentralizada porém padronizada, dos mais variados tipos de redes de negócios sempre com foco na criação de formas alternativas de acesso ao consumidor final.

A GUETTA FRANCHISING sempre esteve à frente destes avanços, tanto no campo conceitual como em suas aplicações práticas efetivas. Comprove:

GUETTA FRANCHISING:
INOVAÇÃO CONTÍNUA NA FORMATAÇÃO DE REDES DE NEGÓCIOS DESDE 1983.

CONHEÇA AS REPORTAGENS QUE MARCAM
O INÍCIO DE CADA NOVO CONCEITO:

•  O PARAFRANCHISING

Modelo de gestão inspirado na tecnologia do franchising, aplicado a empresas não necessariamente franqueadoras. 

27 de maio de 2001

•  A REENGENHARIA DA DISTRIBUIÇÃO

O franchising omnichannel na reengenharia do mix de canais de acesso ao consumidor final. Franquia não é produto, é parte da dimensão distributiva maior das empresas.

20 de julho de 1995

•  AS FRANCHISENETS

A origem das redes físicas de franquias formatadas para atender às demandas do mundo digital, já aqui se prenunciando o enfoque figital.

24 de maio de 1998

•  O “CADÁVER” E OS SISTEMAS DE HIPERMODELAGEM FINANCEIRA

Assim como o estudante de medicina pratica no “cadáver” antes de operar o paciente vivo, também as franquias são exaustivamente testadas em ambientes virtuais e unidades-piloto antes de serem implantadas na prática.

13 de março de 1997

•  MICROFRANQUIAS, CORNERS E BUSINESSDOORS

A miniaturização do varejo e dos serviços levando a formatos cada vez menores, mais acessíveis e rentáveis para o franqueado. Não uma formatação única e sim uma família de formatos, um para cada nicho de mercado.

16 de agosto de 1998

•  FRANLICENSING 

A tecnologia de gestão e controle antes exclusiva das franquias agora a serviço do licenciamento horizontal e vertical de grandes nomes e marcas.

17 de agosto de 1997

•  FRANDING – O FRANCHISING NA CONSTRUÇÃO DE GRANDES MARCAS 

O franchising a serviço do branding na construção consciente de percepções do consumidor em cada tipo de contato, físico ou digital, com a marca.

8 de agosto de 2001

•  FRANCHISEGOV – TANGIBILIZAÇÃO DE INTANGÍVEIS

GOV é governança, é Gestão Orientada para Valor. O maior valor criado pelas redes é intangível. Marcas, processos, notoriedade, modelo de negócios. Tangibilize-os com a GUETTA!

12 de janeiro de 2000 / XXX

•  O FRANCHISING

Fomos os primeiros a franquear no Brasil. Já franqueamos negócios dos mais diversos no Brasil e no mundo. A questão nunca é SE um negócio pode ou não ser franqueado. A questão é sempre COMO.

31 de agosto de 1983 

FRANCHISING NA ESSÊNCIA:
“CRESCER E MULTIPLICAR”.

Alain Guetta

Te convido agora, leitor, para alguns passos fora da trilha batida e para uma rápida espiadinha por trás do óbvio. Nestas poucas páginas não será possível, infelizmente, fazer mais do que isso: dar uma olhadinha. Mas já me considerarei satisfeito se você assim perceber que por trás da denominação hoje usada e abusada de franchising, existe todo um tesouro de conhecimentos a respeito da gestão mais profunda de empresas e negócios que são propositalmente estruturados em forma de rede.

A primeira percepção que gostaria de compartilhar contigo, leitor, é que nós mesmos, seres humanos, somos rede. O que fazemos, pensamos e sentimos é função direta do que acontece no padrão mutável e infinitamente complexo da rede de interconexões sinápticas que a cada momento se reconfigura em nossos cérebros.

E como além de seres humanos também somos seres organizacionais, construímos empresas que parecem replicar o milagre da vida: elas nascem, crescem e, antes de morrer, também formam redes, muitas redes. São redes de funcionários, de fornecedores, de parceiros, de clientes, de concorrentes e uma infinidade de outras com as quais de alguma forma interagimos de forma física ou digital.

Como tudo que vive, nós (organismos) e também nossas empresas (organizações) somos feitos de redes menores e fazemos parte de redes maiores. São todas redes vivas, intertrançadas, densas, fractais. São redes, dentro de redes, dentro de redes… mal conseguimos, por vezes, enxergar onde uma termina e a outra começa.

Das muitas maneiras que temos de formar redes empresariais, uma delas certamente merece destaque especial: o franchising. E por quê? Porque as redes de franquias tendem a ser um bocadinho mais “vivas” que as outras. Elas carregam no DNA o milagre máximo da vida: a força da reprodução. Por isso são dinâmicas, energéticas, metabólicas, expansivas, viróticas. Não apenas produtivas, mas reprodutivas também.

Mas o que, exatamente, faz funcionar este curioso sistema de negócios? Que coisa extraordinária é esta que consegue manter juntos, vivos e integrados centenas, por vezes milhares, de pequenos negócios descentralizados, cada qual com seu dono próprio, trabalhando como somente donos trabalham em prol de marcas e objetivos comuns?  Que magia empresarial é esta capaz de criar organizações que juntam o melhor de ser grande, como escala, marca e poder, com o melhor de ser pequeno, ágil, flexível e localmente aculturado? Que coisa é esta que mantém estruturada, viva e saudável uma rede de franquias? O que será, afinal, que existe de objetivo, físico, concreto, palpável, por trás deste tipo de sucesso?

Por curioso que pareça, o motivo do sucesso das redes empresariais, em especial das redes de franquias, está bem menos no físico, no concreto, no palpável, do que no ar, no etéreo, no intangível. Não somente porque as redes digitais se entremearam de forma indissolúvel às redes físicas, mas porque franquear é algo como conceder o fogo, a chama em si, e não o archote.

Quem compra uma franquia não está comprando nada sólido. Compra direitos, conhecimentos, processos. Parece pouco, mas nós mesmos – e também nossas empresas – somos processo, não somos coisa. Não somos matéria fixa. Somos o sopro que sustenta a forma. Somos a ânima que nos anima. Somos padrões cambiantes de relações dinâmicas, teias entrecruzadas, redes de redes. Não somos aquilo de que somos compostos, somos a inteligência relacional que dá identidade e coesão à vida.

Na velha oposição filosófica entre substância e forma, tão ao gosto dos antigos pensadores gregos, a substância perdeu. Não somos substância estática, somos forma dinamicamente sustentada. É a forma, no sentido de formato, molde, padrão, processo, relação, que melhor caracteriza os sistemas vivos. A substância simplesmente passa pelos seres vivos, assim como matéria e energia fluem por sistemas abertos. A substância passa, a formatação fica. Evolui, mas fica. E mais que fica: identifica.

A matéria de que somos feitos é totalmente trocada, reposta, reciclada, em poucos anos. Mesmo os neurônios, que nos acompanham por toda a vida, têm suas moléculas continuamente renovadas. As partes mais resistentes do corpo, como os ossos, duram meses e as demais são substituídas em semanas ou dias, como por exemplo as células do sangue. Assim estamos sempre mudando integralmente o que somos, mas continuamos sendo quem somos.

Da mesma forma, os componentes tangíveis de nossas organizações – imóveis, máquinas, equipamentos, instalações, dinheiro e até pessoas – também passam por elas e não são elas. Exatamente como os átomos que hoje constituem nosso corpo – carne, sangue, ossos e nervos – simplesmente não são os mesmos átomos que pouco antes dizíamos ser nosso corpo.

A substância física apenas transita, tanto por organismos, como por organizações, numa contínua dança de reciclagem e renovação. O que é tangível passa, flui, entra e sai, vem do mundo e volta ao mundo. Estamos sempre nos remisturando à terra, retornando ao planeta, voltando ao pó. Não uma vez só na morte, como se costuma pensar, mas continuamente, durante toda a vida…

Certamente não é a substância que define a vida, qualquer tipo de vida. A vida está muito mais na forma, no formato, no sistema, na rede, no entrelaçamento de padrões. Como um molde em perpétuo esforço de redefinição de si mesmo, a vida, quer biológica, quer organizacional, pode ser encarada como o resultado provisoriamente estabilizado de um contínuo e dinâmico processo de formatação.

Por isso entenda, leitor, que formatação é o nosso negócio. Estamos no negócio de formatar negócios. Nós todos – franqueados, franqueadores, consultores ou fornecedores do sistema – estamos sempre envolvidos, direta ou indiretamente, com formatação. Quem trabalha com franquias estará sempre de alguma maneira ligado à ideia básica de formatar, de estruturar, de sustentar a forma pela qual fluirá a substância no processo de gerar grandes redes de negócios. É isso, em suma, que fazemos: formatamos, criamos redes, criamos vida. E com muito orgulho!

Por ser a franquia algo assim tão próximo ao conceito mais básico de vida, tendemos a preferir negócios que sejam não apenas propícios a situações ou locais particulares, mas também adaptáveis, contagiosos, transmissíveis. Gostamos de negócios que possam ser compactados, racionalizados, celularizados, para que de uma célula só – de preferência uma única célula-tronco, belíssima perfeita e totipotente – possamos na sequencia sair em busca da colonização do restante do universo.

Para nós não basta sobreviver e lucrar. Precisamos desenhar negócios capazes de propagação organizada, difusão em rede, reprodução intensiva. Vários outros sistemas de negócios podem eventualmente ser mais recomendados que a franquia em casos específicos, mas a verdade é que nenhum outro sistema conheço que, quando pega na veia, melhor se alinha ao Crescei e Multiplicai-vos, mandamento primal, comando ancestral, base universal de todas as redes da vida.

– Mas então é este o motivo de tanta preferência pelo franchising? – poderá perguntar você, leitor, no diálogo que aqui se inicia – o que exatamente as redes de franquias têm assim de tão relevante? Serão elas mais poderosas que as outras?

– Não necessariamente – te direi – são poderosas sim, mas outros formatos organizacionais em rede também são.

– Serão então mais resistentes que as outras? – continuará você.

– São resistentes sim, mas nem tanto. Volta e meia uma ou outra se desfaz como fumaça, abalada por seu próprio dinamismo, presa fácil de algum gargalo metabólico previsível, vítima da complexidade crescente de suas relações internas e externas.

– O que então – dirá você impaciente – essas redes têm de tão especial?

– Já te disse – insistirei – elas são mais vivas que as outras, e isso é muito. Elas se formam a partir de quase nada, requerem pouco investimento inicial e se reabastecem com recursos de terceiros ao longo do caminho. São insolentes, invasoras, agressivas. Surgem em surtos, ataques-relâmpago, guerrilhas. Não são fáceis de manter coesas, mas são muito rápidas em chegar, conquistar e crescer. E quando acontece de atingirem um certo ponto especial de equilíbrio dinâmico entre o interior e exterior de seus sistemas, não há mais quem as segure. Elas podem rapidamente tomar todos os espaços disponíveis de seus mercados, elas podem cobrir o planeta.

Entenda, leitor, que redes de franquias são vivas, quase que literalmente vivas. Elas possuem, em alto grau, as maiores e mais importantes propriedades dos organismos vivos. À parte o fato mais evidente de se reproduzirem como coelhos, são também autopoiéticas, homeostáticas e antientrópicas ao extremo.

Por serem autopoiéticas, estão sempre criando e recriando a si mesmas, reinventando sua história, redescobrindo a poesia comercial capaz de encantar seus clientes. Não à toa a palavra poesia tem a mesma raiz etimológica de poiesis, que significa criação em grego.

Por serem homeostáticas as redes de franquias lutam ferozmente para reestabelecer um sempre delicado estado de equilíbrio interno frente às pressões desorganizadoras vindas do ambiente, assim como por exemplo nós, mamíferos, mantemos a temperatura corporal constante frente a variações climáticas externas.

E por serem antientrópicas elas buscam bravamente resistir à entropia, ao desgaste, à degradação e à brutal pressão que sempre sofrem no sentido da deterioração contínua de seus padrões e processos.

Entropia é um conceito da termodinâmica clássica que define o grau de desordem de um sistema, ou seja: o grau de desunião, de desagregação, de desintegração, daquele sistema. É, em suma, uma medida de morte, de não vida.

A morte, tanto de organismos como de organizações, adora desfazer, desformatar, desestruturar, tudo que está coeso e organizado. Enquanto nós, formatadores, adoramos exatamente o contrário: adoramos criar, construir, ordenar. Somos agentes da vida.

A briga é boa: de um lado as pressões desorganizadoras da morte entrópica que costuma atacar com especial crueldade os padrões e processos que sustentam as redes de negócios e, de outro lado, nossa determinação de manter vivas as estruturas que criamos. Mais que apenas determinação, temos a nosso favor o poderoso ferramental de organização, capacitação, motivação e controle que acabamos desenvolvendo para evitar que isso aconteça.

Seria completamente impossível, leitor, nestas poucas páginas, descrever estas ferramentas de forma mais técnica ou detalhada, mas o que posso dizer para te ajudar no processo de formatação de redes de franquias é que, na minha particular opinião, não existe essa tal de análise de franqueabilidade que tantos consultores oferecem e tantos clientes procuram.

Depois de já ter franqueado as coisas mais exóticas e inesperadas do mundo – sistemas de alimentação enteral e parenteral a serem injetados nas veias ou no intestino de bebêzinhos prematuros, por exemplo – descobri que nunca é uma questão de se um negócio pode ou não ser franqueado. É sempre uma questão de como fazê-lo.

O primeiro reflexo de um formatador principiante é, evidentemente, tentar clonar, replicar, reproduzir fielmente, o negócio que se tornou sucesso nas mãos do empresário que o criou. Ledo engano. Nove entre dez negócios que ao longo das últimas décadas franqueei precisaram ser profundamente reformatados, redesenhados, praticamente reinventados, com o específico propósito de atender às demandas decorrentes da multiplicação intensiva.

Franchising é a multiplicação de um sucesso, claro. Nunca a solução para um fracasso. Mas ter um negócio bem sucedido é uma coisa e reproduzi-lo por toda parte é outra completamente diferente. Por trás de um negócio que deu certo, na maioria das vezes existe o especial talento, a especial energia, do seu criador. Fora isso, o momento, o ponto comercial, as pessoas que ajudaram a construir o sucesso, tendem a também terem sido especiais. E especial significa diferenciado, incomum, fora de série, tudo, em suma, que não queremos quando se trata de reproduzir algo intensivamente.

Ao formatador caberá compreender e isolar as verdadeiras excelências não pontuais que funcionam por trás do sucesso e adapta-las para formatos especialmente concebidos para se tornarem viróticos. Quando as mudanças forem poucas, estes novos formatos normalmente diferirão do modelo original por envolverem uma releitura geral de processos, um racionalização da oferta de produtos, uma acentuada redução de área ocupada, uma compactação de máquinas, equipamentos e instalações, uma modularização completa de projeto e uma redefinição por inteiro do quadro funcional e estrutura motivacional consequente.

Quando as mudanças forem maiores, a reinvenção se torna ainda muito mais abrangente, com formatos diferenciados feitos sob medida para cada canal de distribuição e para cada tipo de mercado a ser atingido, criando-se assim não uma formatação única, mas uma matriz de formatos alternativos que possam atuar de forma sinérgica e construtiva, com mínimos efeitos de canibalização e conflitos internos ao canal, na ocupação rápida até dos menores e mais ocultos subnichos de cada mercado, tanto pelo lado físico como pelo lado digital. É o que chamamos de formatações figitais.

Formatação não é clonagem. Formatação de verdade é uma atividade essencialmente criativa e não repetitiva. Nela a imaginação, a inspiração, o devaneio lúcido, contam pelo menos tanto quanto a técnica fria. E de fato se a sisuda clonagem fosse a única maneira de reproduzir organismos, a natureza não teria inventado isso que chamamos de sexo, esporte preferido da maioria das espécies, inclusive a nossa, que só dá certo porque se baseia na diversidade de projetos de vida gerada por infinitas possibilidades de recombinações genéticas.

As redes de negócios que são permeáveis a trocas de informações, que conseguem escutar e interagir com seus franqueados no front da batalha, que se prepararam para rapidamente testar, concluir e reorientar suas ações, que são modulares, estruturadas e multiformatadas para se adaptarem a grandes variações de locais e situações, tendem a sobreviver com sucesso enquanto seus colegas clones sucumbem todos juntos no primeiro sacolejo ambiental.

Tudo bem, tudo ótimo, mas tem aqui, leitor, uma coisinha que não posso deixar de checar: você não esqueceu que, por mais linda que seja sua formatação, ao final de tudo você vai ter que ganhar dinheiro, esqueceu?

E de preferência muito dinheiro! Não só você mas também seus parceiros, seus fornecedores e todos os que interagem contigo estão nessa – jamais esqueça disso! – para ganhar dinheiro. E, vale repetir, de preferência muito…

A pergunta é: existe dinheiro na mesa para todo mundo? E a resposta, curiosamente, é: não. Não há dinheiro na mesa para todo mundo. Qualquer mercado eficiente está, quase que por definição, saturado. E é exatamente por isso que te falei aí em cima que você vai precisar de imaginação, sonho e criatividade. Você vai ter que criar uma nova mesa na qual possa jogar um jogo ligeiramente diferente daquele que seus concorrentes estão jogando, um jogo no qual sobre espaço para seus aliados e falte espaço para seus rivais comerciais. De todos os que interfaceiam com você nos negócios, leitor, apenas os seus concorrentes devem perder dinheiro. E de preferência muito. Não pegue leve, que isso é uma guerra.

Mas o que fazer, na prática, para que cada um dos seus parceiros receba uma chance realmente boa de efetivamente ganhar dinheiro? Será somente uma chance, claro. Franquia é negócio e, como qualquer negócio, tem risco, sérios riscos. Não quer risco? Fique no seu emprego, aplique em renda fixa, e olhe lá! Mas uma verdadeira e honesta chance de ganhar dinheiro todos os integrantes da rede precisam necessariamente receber. Uma chance boa, uma chance de verdade. Sem o quê, básico do básico em franchising, você se ferrará também.

O que fazemos para garantir essa chance a todos é brincar com o “cadáver”. Mas não se assuste, leitor, que logo, logo, vou te explicar o que é isso. Formatar uma franquia pode, ao olhar desavisado, parecer uma atividade que se começa pela arquitetura, pela aparência da unidade franqueada, pelo design. Mas eu aqui te recomendo, fortemente, que comece por uma completa e profunda compreensão da dinâmica financeira daquela operação. Todos os demais aspectos, visuais ou operacionais, serão consequência direta do tipo de equação financeira capaz de fazer com que franqueador e franqueados ganhem todos dinheiro na operação. Para descobrir que equação é essa capaz de acomodar todos os interesses e fluxos financeiros envolvidos numa complexa operação de rede, costumo recorrer ao que, com um pouco de humor negro, chamamos, no jargão interno da minha empresa de consultoria, de “cadáver”…

A ideia é que somos capazes de fazer muitas bobagens, eu pelo menos sou, leitor, não sei você… Por isso temos que fazer como os estudantes de medicina que treinam no “cadáver” – no caso um completo modelo virtual e analítico da rede – antes de nos atrevermos a operar o paciente vivo. Hoje, com a aceleração sem precedente do acesso a informações e ao avanço das técnicas de modelagem matemática e estatística profundas, conseguimos montar sistemas de análise que seriam impensáveis há poucos anos.

No pequeno dispositivo em que escrevo estas linhas há maior capacidade computacional do que no prédio inteiro recheado de enormes mainframes faiscantes que havia no núcleo de computação eletrônica da UFRJ nos meus tempos de estudante de engenharia. Podemos agora fazer surgir na tela do computador não uma acanhada análise de viabilidade, e sim uma réplica virtual da rede inteira, em seus menores detalhes financeiros, operacionais e de giro.

Fazer experimentações de formatos alternativos e testar toda sorte de opções financeiras e comerciais neste grande simulador – como que numa espécie de video game do franchising – é algo extremamente inspirador, instrutivo e, principalmente, seguro. Tanto quanto para um médico é treinar suas cirurgias num cadáver sem vida antes de sair metendo a faca no paciente…

Uma vez acertada a dinâmica financeira geral do conjunto, a formatação da célula franqueada unitária básica tem que envolver o “empacotamento” – técnico, tecnológico, operacional, financeiro, administrativo, jurídico, comercial e mercadológico – por inteiro do negócio. Mas a formatação em si da franquia pode acabar sendo a parte mais fácil do processo. Bem mais complicado, especialmente em organizações maiores, costuma ser formatar a própria empresa franqueadora para que esta consiga lidar positivamente com seus franqueados, para que integre o franchising à sua cultura de negócios e passe a se entender como empresa gestora de redes. Para franqueadores recém-chegados muitas vezes não é fácil entender esta nova função por ser algo novo, desafiador e, em geral, bem distante de suas origens operacionais. Liderar uma rede de franquias é coisa bem diferente de comandar um monte de gerentes contratados, tenha certeza disso.

Vimos que além de formatar a franquia em si, temos que também formatar a empresa franqueadora para esta se torne uma gestora de redes, certo? Pois o que veremos agora é que só isto também não basta. A estrutura distributiva inteira, de que a empresa franqueadora faz parte, deve também ser objeto de formatação ativa e consciente.

Entenda, leitor, que quando você pede, digamos, um cheeseburger em alguma rede de franquias, o pão, a carne, o queijo, não foram necessariamente vendidos pelo franqueador ao franqueado que depois os revendeu ao consumidor final. O que o franqueador faz, na maioria dos casos, é capacitar seus franqueados a por si só elaborarem o produto final a partir de componentes adquiridos de uma rede de fornecedores cuja qualidade, consistência operacional e capacidade de entrega foram no mínimo previamente testadas e aprovadas, quando não totalmente especificadas.

Em franquias onde o franqueador não é um mero fornecedor do franqueado e lhe dá acesso ao seu negócio por inteiro (os chamados business format franchises) pode haver, mas não há necessariamente, fluxo físico de insumos ou produtos transferidos do franqueador ao franqueado. Neste tipo de franquia o que importa é o acesso a uma formatação minuciosa do negócio como um todo, a transferência de intangíveis tais como marca e know-how, além da possível disponibilização, em maior ou menor grau, de serviços provenientes de uma estrutura central de suporte.

É importante que gestores de redes compreendam que as estruturas de suprimento parceirizado podem reunir empresas fornecedoras das mais diversas especialidades e procedências ao longo de um mesmo canal distributivo e que as redes empresariais assim constituídas, feitas de franqueadores, franqueados e fornecedores integrados, formam um todo vivo e coeso que é tão objeto de formatação ativa quanto é a unidade franqueada propriamente dita, esta que entrega na ponta final o cheeseburger nas mãos do consumidor.

Assim, não menos relevante que as demais vertentes de formatação, é a consolidação dos múltiplos fios distributivos que formam a teia de atividades econômicas interligadas que de alguma forma contribui para que, ao final da cadeia, surja o tal cheeseburger quentinho e suculento nas mãos de quem pagou pelo direito de mordê-lo. Quanto mais a rede maior envolvente, feita de muitos parceiros alinhados e interligados, for claramente identificada, financeiramente estimulada, logisticamente integrada e proativamente estruturada, mais saboroso e confiável será o cheeseburger final resultante.

Alain Guetta
Fundador e CEO da GUETTA FRANCHISING